17 ביוני 2018 // גיליון 537
קריאה בדפדפן >
כיצד מנהלים פרויקט פיתוח למידה בשיטה זמישה? (agile)
  זמיש = agile
פיתוח של קורס, שיעור, לומדה או סרט למידה בשיטת ניהול פרויקטים זמישה (agile) יטלטל את כל ההרגלים שלכם בניהול פרויקטים אבל יעשה לכם טוב. רבים מאלו שעברו לנהל פרויקטים באופן זמיש מתקשים לחזור לשיטה המסורתית.
שיטת ניהול פרויקטים זמישה בעולמות של למידה והדרכה לוקחת את העקרונות הקיימים בעולמות פיתוח התוכנה ומתאימה אותן לתהליכי פיתוח למידה והדרכה.
ניתן להשתמש בה למגוון תוצרים בעולמות ההדרכה והלמידה: נייר עמדה, אנימציה, קמפיין תקשורת פנים ארגונית, וידאו, אינפוגרפיקה, לומדה, מצגת, מערך, סדנה ועוד.

השיטה המסורתית של פיתוח תוכנה טוענת שממתינים לשחרור המוצר רק כשהוא גמור ומלוטש. שיטה זו המכונה גם מפל המים בא מהיותה תהליך סדור ומובנה בו מתחילים משלבי הייזום והאפיון, עוברים לפיתוח ובדיקות ומסיימים בהטמעה ותחזוקה של המוצר. תהליך סדור זה מתורגם לתרשים גאנט, המסנכרן את הפעולות השונות, כך שניתן יהיה לעבור משלב אחד בפרויקט למישנהו.

השיטה האג'יילית, הזמישה בנויה על עקרון בו מגיבים לצרכי הלקוח באמצעות סבבים הולכים וגדלים של שחרור עבודות באמצעות איטרציות, כלומר באמצעות שלבים שחוזריחם על עצמם פעמים אחדות ובמנות קטנות של שחרור חלקי מוצר.
כל יציאה לאיטרציה מכונה ספירנט שהוא סבב שבועיים עד חודש בו מתבצע חלק משמעותי של השלב שניתן להראות וסבב קצר של עשרים וארבע שעות בו מתבצעות מטלות פנימיות של הצוות שנסקרות בפגישה היומית למחרת.
פגישות הצוות לאורך הספרינט נקראות פגישות scrum. אלו פגישות יומיות קצרצרות בהן כל אחד מחברי הצוות מציג את ההתקדמות, העבודה המתוכננת וקשיים אפשריים. הפגישה מתקיימת לרוב בעמידה.

מה הלוגיקה המרכזית בניהול פרויקט זמיש?
בונים מוצר בסיסי שעובד -> משחררים אותו כמה שיותר מוקדם -> מקבלים משוב מהיר -> משנים את את המוצר בהתבסס על המשוב -> משחררים שוב ושוב.
התפיסה של פיתוח זמיש נקראת FAIL FAST. פיתוח זמיש בהכרח אומר שניכשל בנקודות בדרך- החכמה היא להיכשל מהר וללמוד.
מכאן שהתפיסה לגבי כשלון היא שהוא רק משוב ולא שום דבר נוסף.

אז איך עובדים בפרויקט זמיש? ב- 7 שלבים

שלבים 1-3 מתרחשים פעם אחת ושלבים 4-7 חוזרים על עצמם בכמה איטרציות עד הגעה למוצר מלא.

שלב 1 – הכשרת לבבות
מקיימים תקשור לצוות ולמידה של הצוות, כולל מאמרים וסרטונים מהם ניתן ללמוד על עולם האג'ייל- על מנת להביא את כולם להסכמה לעבוד בשיטה החדשה.
מתמודדים עם שאלות כמו:
- מה לא טוב באיך שהדברים מתנהלים כיום.?
- מי הזיז לי את תכנית הפרויקט?
- מה קורה עם שאר הפרויקטים שהם לא חלק מהספירנט?
- מי מנהל אותי ואומר לי מה לעשות?

שלב 2 – חלוקת תפקידים
חברי הצוות ממלאים סט מיומנויות הנדרש, רצוי שיכילו 4-6 אנשים. בנוסף, נדרשים שני בעלי תפקידים ייחודיים בצוות הם מנהל המוצר ומנהל ה- scrum.
מנהל המוצר הוא "בעל הבית" של הבעיה שאותה הצוות פותר. הוא יכול להיות אחד מבעלי העניין או מישהו מהצוות ונדרש להיות בזמינות גבוהה.
מנהל ה- Scrum הוא מנחה או מאמן, השומר על הצוות ממוקד ואחראי על עמידות הבוקר.

שלב 3 – הקמת אקוסיסטם
הצוות מחליט על 3 מערכות מרכזיות שילוו את הפרויקט: מערכת לפגישות וירטואליות חיות (כמו zoom), מערכת צ'טים (כמו ווטסאפ או slack ומערכת ענן לניהול פרויקטיםהמאפשרת שליפות ונוחיות (כמו trello)

שלבים 4-7 חוזרים על עצמם באיטרציות

שלב 4 – התנעה ותכנון
כל חברי הצוות מגיעים לפגישת ההתנעה והתכנון. סקראם מאסטר מנהל את הפגישה ומנהל מוצר הוא מומחה התוכן.
הצוות מגדיר את הבעיה ואת בעלי התפקידים ומברר מה אנחנו מנסים להשיג? מה התפוקה שלנו? כיצד תימדד הצלחה?
מסיימים את הפגישה בחלוקת המשימות לקראת הספרינטים- הם האירטציות המהירות שבה מתנהלת העבודה

שלב 5 – יציאה לספרינט
פגישות ה- scrum מתקיימות 15 דקות בכל יום ומונעות דחיינות. רצוי לקיימן לפני 10 בבוקר. חשוב שיהיו באותו מקום (או פלטפרומה), אותו זמן, ובאותו פורמט. בפגישהמוודאים על מה אנשים עובדים באותו יום ועוברים על החסמים המרכזיים. בפגישות אלו לא מדברים על מה שכבר בוצע. זהו לא פורום לפתרון בעיות. כל התיעצות עוברת לאופליין. הסקראם מאסטר הוא אחראי ומנחה את המפגשים החשובים האלו. מתברר מאלו שכבר התנסו שבהתחלה כולם נבהלים מהתדירות הגבוהה של מפגש כל יום אבל אחר כך מתגעגעים להרגל החדש.

שלב 6 – הגשת ספרינט
מקיימים ישיבה של 30-60 דקות להגשת הספירנט. פגישה זו כוללת את כל בעלי הענין בפרויקט. מגישים בפגישה זו "גירסה מלוכלכת"- מתייחסים אליה גכאל עבודה חלקית.אוספים את כל המשובים- Fail Fast לקראת הספירנט הבא

שלב 7 – סיכום ספרינט ויציאה לאיטרציה הבאה
בודקים מה אפשר ללמוד מהספרינט הקודם? מקיימים משוב בין חברי הצוות ולומדים מה עבד טוב ומה אפשר לשפר, צעדים קדימה.

כעת יוצאים לספרינט הבא- בחזרה לשלב 4

4 חסמים מרכזיים שמונעים מאיתנו מלעבור לעבוד בשיטה זמישה
  1. העדר הבנה לתהליך והעקרונות שלו: אם לא מבינים את התפיסה, עשויים לא לקבל אותה בחום. חלק מכל נובע מזה שלא רואים את התהליך בפעולה לפני כן.
  2. תרבות: ככל שהצוותים או הארגון הורגלו לעבוד בשיטות מסורתיות ופרקטיקות סדרתיות,כך קשה יותר להניע אותם לחשיבה אג'ילית. שינוי פירושו שינוי ערכים תרבותיים סביב כשלון, הצלחה, להיות צודק, להיות פתוח לאתגרים וכד'.
  3. התנגדות גנרית לשינוי: החשש מהלא נודע ובמיוחד החשש מביצוע טעויות יוצר התנגדות. המעבר לאגייל משנה סטטוס קוו והיררכיות מוכרות.
  4. העדר שיתוף פעולה אפקטיבי: גישה אגיילית מחייבת שיתוף פעולה פנימי בכל הרמות שמתמקד בבעיה יותר מאשר הפתרון שלה ונוגד אלמנטים כמו "תמרון פוליטי" ו"להיות צודק".

לכניסה לקישור לחצו כאן 		 
  תמונת השבוע  
   
  איך מעבירים משוב נוקב למישהו שמסרב לשמוע אותנו?

88% מהעובדים מעונינים לשמוע את האמת אם יתגלה הביצועים שלהם נמוכים. אבל כמה מהם באמת מחבקים ולוקחים לעומק משוב חד וכואב? 		 
  הבעיה במתן משוב נוקב, לא מצטמצמת לעובדים. גם מנהלים מגלים התנגדות לתהליכים של משוב או הצעות לשיפור.

מחקר שהקיף 27,000 מנהלים שנקרא "הסכנה שבהתעלמות ממשוב עובדים" מגלה שרק 24% מהעובדים מדווחים שמנהלים שלהם תמיד מעודדים ומזהים הצעות לשיפור הביצוע שלהם בעוד ש- 16% אומרים שהמנהלים שלהם לא עושים זאת אף פעם.

יתרה מכך, עובדים שחושבים שהמנהלים שלהם ממשבים אותם באופן שוטף ימליצו על מקום העבודה שלהם פי 12 יותר מאשר עובדים שחשים שאינם מקבלים משוב על הביצועים שלהם.

אבל, אחרי שמצליחים להתגבר על החסמים האלו, מגיעים למצבים קיצוניים יותר. מה עושים עם יש מישהו שפשוט לא מוכן לקבל את המשוב שניתן לו?

הנה טיפ אפשרי למצבים קיצוניים שכאלו, מתוך מאמר שהתפרסם לאחרונה במגזין פורבס.

מכנסים את העובד עם העמיתים שלו ומקיימים דיון קבוצתי של שיקוף תהליכי עבודה. מבקשים מהקבוצה לתאר מתי הם חשים שהם מועילים אחד לשני ומספקים שירות טוב אחד לשני, ואח"כ מבקשים מהם דוגמאות הפוכות. מתי אנו לא במיטבנו, מה הפערים בהם אנחנו נמצאים? מתי אנחנו לא נותנים שירות טוב אחד לשני?

סיכוי טוב שאם העובד נמצא בפער כה גדול לגבי משהו, השיח הקבוצתי הכללי והלא מאיים, המתנהל לאחר שפרגנו אחד לשני, יציף את הפערים של אותו עובד באופן שלא יאפשר לו להתעלם מהם או להדוף אותם.

השיח הקבוצתי מונע מהעובד להדוף משוב מתוך טענה שמדובר באיזה פידבק של מנהל שלא מבין, ולקחת על עצמו אחריות על הבעיה. זוהי האזנה בעלת עוצמה של האמת שיכולה לעשות את ההבדל ולהניע את העובד לפעולה שתשפר את הביצועים שלו.

לכניסה לקישור לחצו כאן

  
מתודיקה - פיתוח תוכן, ייעוץ ארגוני ולמידה חדשנית.
ה"קישור של יום ראשון" יוצא מאז שנת 2002 ל-20,000 מנויים.
בואו להיות חברים שלנו בפייסבוק או בקרו באתר שלנו
הסרה |  הרשמה