|
||||
 |
||||
|
||||
|
מאת: ליאב גלאון- וולק, מנהלת תחום מגזר ציבורי עשרות שנים של ניסיון והתמחות לא הוכיחו את עצמם. שיעורי ההצלחה של ניהול שינוי ארגוני נמוכים מאוד, בעוד שקצב השינויים רק הולך וגובר. כיצד משנים גישה ומאפשרים לארגונים להצליח להשתנות בעולם מואץ? קצב השינויים המתרחשים כיום הם האיטיים ביותר לעומת אלו שעוד צפויים להתרחש בעתיד. כל מי שמרגיש שהשינויים מסביבו מתרחשים מהר מדי, מומלץ שיחגור חגורת בטיחות. על פי סקרים ארגוניים מקיפים, רוב המנהלים העסקיים חושבים ששינויים בארגונים שלהם צריכים להתרחש מהר יותר. בכל מה שנוגע לשינויים פנים ארגונים, 75% מהמנהלים מצפים ממחלקת משאבי אנוש לפעול מהר יותר ממה שפעלו עד כה על מנת להתאים את הארגון לקצב ההתרחשויות מסביב. ציפיות אלו יכולות היו להיות סבירות אם היינו שולטים בניהול תהליך השינוי, אך למרות עשרות שנים של ניסיון והתמחויות בעולם זה, שיעורי ההצלחה של ניהול שינוי ארגוני נמוכים מאוד. עד כמה נמוכים?מאמר שפורסם לאחרונה על ידי ריץ' הירסט ממכון גרטנר מדווח כי רק 34% מהארגונים מדווחים על הצלחה בניהול שינוי ארגוני אל מול היעדים המוגדרים של הארגון. 50% מדווחים על כשלון ו- 16% מדווחים על תוצאות מעורבות. אלו לא נתונים חדשים, הם מופיעים שוב ושוב אבל לא מייצרים את הקשב הנדרש. ניכר שצריך לשנות את הגישה שלנו לניהול שינוי אם אנחנו רוצים להגביר את סיכויי ההצלחה. הירסט מציע 2 גישות חדשות לניהול שינוי שעשויות לפרוץ את המבוי הסתום בתחום. גישה אחת נקראת "שינוי בקוד פתוח"( (open source change. המונח קוד פתוח נלקח מהעולמות הטכנולוגיים ומצביע על הגישה והפרקטיקה המומלצים בהתייחסות לשינויים ארגוניים. על פי גישה זו, הכשל בניהול שינוי נובע מכך שגיבוש השינוי מתחיל מהנהלת הארגון כלפי מטה אל דרגי השטח (top-down). מחקרים שהקיפו 7,000 מגלים שכאשר העובדים עצמם בונים ביחד את אסטרטגיית השינוי, הסיכוי להצלחה קופץ פי 3 לעומת שינויים שהובלו לבד על ידי הנהלת הארגון. בפועל, 82% מהארגונים מסתמכים רק על הנהלה בכירה בבניית תהליך ניהול השינוי ובקביעת הגורמים המעורבים בו. ככל שיורדים בדרגי הארגונים כך מגלים הבנה פחותה יותר מדוע השינוי בכלל מתרחש. תקשור שמגיע מלמעלה למטה הופך את העובדים לכעוסים יותר (ב- 19%) וחרדים יותר (ב-22%) לעומת תקשורים שמגיעים ממקורות יותר אישיים. הנתון מעורר הדאגה ביותר הוא שאפילו בקרב הנהלה בכירה, מודים 25% מהמנהלים שהם בעצם לא מבינים את מהו השינוי למרות שהם חלק ממגבשי המדיניות החדשה. שינוי בקוד הפתוח מספק פתרון לבעיות אלו על פי מודל זה, באמצעות סדרת שאלות המאפשרות להגדיר מי יהיה מעורב בתהליך השינוי. השאלות שיש לברר הן: מי יופתע מהשינוי? מי עשוי להתנגד לשינוי? מי בעל ידע לגבי השינוי אך עלול לא לדבר עליו? למי עשוי להיות אכפת מהשינוי אפילו אם הוא לא ישפיע עליו? למי כולם מקשיבים? מי שרד שינווים בעבר? מענה לשאלות אלו יכול לסמן לארגון את מי יש להכליל בתהליך ניהול שינוי ובקבלת ההחלטות לגביו. גישה שניה לניהול השינוי מסתמכת על תפיסת החקר המוקיר של פרופסור דיוויד קופריידר. על פי גישתו ניהול שינוי מחייב מעורבות של המערכת השלמה כדרך אפקטיבית לשינוי בר קיימא ולגישה חיובית לשינויים. בגישה זו מתייחס קופריידר לא רק לעובדי הארגון אלא לכל מי שעשוי להיות מושפע מהשינוי כולל שותפים עסקיים, ספקים, משקיעים, לקוחות ואפילו בני משפחה של העובדים. כל אלו נדרשים לגלות תמיכה והבנה בשינוי. על אף שהוספת מעגלי שותפים קופריידר עלולה להיתפס כמשהו שמעכב את התהליך, קופריידר טוען שמשך השינוי יכול גם להתרחש גם ביום בודד. על פי גישה זו על הארגון לבצע 5 צעדי מפתח:
ארגונים שפעלו בדרך זו, גם כאשר נדרשו לשתף אלפי עובדים ובעלי עניין, ביצעו זאת לעיתים בסדרת סדנאות של יום אחד, שבו כולם חוו יחד באופן פרקטי את תהליך השינוי. תהליך שבו קבלת ההחלטות מערבת את כל העובדים, ללא דחיפה לשינוי מלמעלה למטה, גורמת לשינוי להיות מהיר יותר. המשותף למודלים החדשים לניהול השינוי, הוא התייחסות מחודשת למי מנהל את השינוי. האם ההנהלה מדברת עם העובדים על השינוי או מספרת להם אודותיו? כפי שמסביר זאת פרופסור קופיריידר, אנשים לא מתנגדים לשינוי, הם מתנגדים לכך שמשנים אותם. שינוי בגישה הוא הדרך להבטיח שינוי מנוהל ולא בדיחה בשם ניהול שינוי. לקריאת המאמר המלא לחצו כאן |
||||
 |