מומחים מציעים לארגונים למדוד את אפקטיביות הלמידה אצלם בדיוק ההפך מהמודלים המסורתיים. מאמר חדש שהתפרסם לאחרונה בוחן האם ההשתייכות של מחלקת ההדרכה ליחידת משאבי האנוש בארגון פוגעת בביצועים הארגוניים. מומלץ לקרוא, ולהתהפך.

מודל קירפטריק להערכת תהליכי למידה נחשב למודל הקלאסי למדידת אפקטיביות של למידה בארגונים. מאמר שהתפרסם לאחרונה תחת הכותרת "מודל קירפטריק ההפוך" (Flipped Kirkpatrick) מציע לבצע פעולות בסדר הפוך. המאמר מתייחס לארגונים עסקיים אך ניתן לתרגם את ההסתכלות העסקית להסתכלות ארגונית ולתוצאות ארגוניות גם כאשר לא מדובר בארגון עסקי.

1. Reaction- האופן שבו הלומדים ממשבים את תהליך הלמידה – עד כמה הם שבעי רצון ממנו (בד"כ- באמצעות שאלון שביעות רצון)
2. Learning- מדד הבוחן האם הלומדים הבינו את הנלמד ורכשו את הכישורים הנדרשים בהדרכה? (בד"כ- באמצעות מבחן מסכם או פרויקט גמר)
3. Behavior- האם העובדים יישמו בפועל את הלמידה בסביבת העבודה שלהם (בד"כ באמצעות שאלונים או תצפיות בסביבת העבודה זמן מה לאחר ההדרכה)
4. Results- האם ההדרכה השיגה את התוצאות הרצויות לחברה (בד"כ באמצעות דוחות עסקיים)

על פי המודל, יש לעבוד על פי 4 הפרמטרים הללו, ודרכם לנתח את הצלחת תהליך הלמידה.
בפועל, מחקרים מראים שרק 5% ממחלקות ההדרכה בארגונים מצליחות להצביע על יכולתן להיצמד ליעדים העסקיים בארגון ולתרום להם. כלומר שלב 4 בעצם לא מתרחש. כמעט 60% ממנהלי ההדרכה בארגונים מצהירים שאין להם יכולת לקשר בין תהליכי למידה לבין תוצאות ארגוניות ושיפור ביצועים ארגוניים. 

מודל קירפטריק ההפוך מבקש ממנהלי ההדרכה לבוא עם שאלות קשות ולא נוחות לגבי התוצאות הארגוניות המצופות ולהיצמד אליהן לפני כל פעולה אחרת. בעוד שהיום מנהלים עסקיים בארגון מצפים ממחלקות הדרכה להביא פתרונות ויעדים משלהם, כותב המאמר ממליץ להפוך את הציפיות ואת השאלות. על מנהל ההדרכה לברר עם האחראי בארגון- מה המטרות שלו וכיצד הוא מתכוון להשיג אותם. אם הוא מדבר, לדוגמה, עם מנהל חטיבת המכירות של החברה, עליו לברר מה הקמפיינים שהוא מתכוון לבצע כדי לעמוד במטרות שלו, ואילו מדדים הוא משתמש כדי להדגים לאנשי המכירות שלו את הידע, המיומנויות ותהליכי העבודה ההנדרשים מהם על מנת לעמוד ביעדים אלו. סוגי השאלות האלו, דורשים מהעסק להתיעץ עם אנשי הדרכה ולמידה כדי לקדם את המטרות. שיח כזה הוא הפוך ממה שנהוג היום שבו הגורמים האחראיים בארגון אומרים לאנשי ההדרכה מה הם צריכים, במקום מה הם עושים על מנת לעמוד ביעדים. שאלות כאלו יאפשרו למנהל ההדרכה בארגון לעצב את פתרון הלמידה הנכון ואת האופן שבו יש לקיים את מסע ההתערבות (שעשוי לכלול לא רק הדרכה אלא גם התערבויות לימודיות אחרות) ולהבנות את המסע הזה באופן שיבטיח את ההצלחה העסקית של המהלך.
אגב, רק באופן זה, יכול מנהל ההדרכה לגלות שהתערבות למידה אינה הפעולה הנכונה להשיג את המטרות העסקיות ולאפשר למנהל העסקי לבחון דרכים אחרות שלא באמצעות למידה ופיתוח מקצועי. כאשר המנהל העסקי מבקש הדרכה, כל הצדדים לוקחים כמובן מאליו שלמידה היא הפתרון לאתגר הארגוני.

• על מחלקת ההדרכה לבנות בעצמה תכנית עסקית. רק 19% ממנהלי ההדרכה עושים זאת. רק 35% מהם כוללים יעדים עסקיים באותן תכניות. שאלות עסקיות של מנהל הדרכה יובילו לתכנית עסקית למחלקת ההדרכה. רק כך יגזרו פעולות ההדרכה מתוך תכנית עסקית ומטרות עסקיות. רק 35% ממנהלי ההדרכה מכלילים יעדים עסקיים כאשר הם בונים תכנית הדרכה.
• כיסא בשולחן הדיונים: הגורם העסקי לא חושב שיש לאנשי הדרכה משהו שקושר אותו לנושאים העסקיים שלו, כי אנשי הדרכה לא לוקחים חלק בהגדרת מטרות עסקיות ובניית אסטרטגיה עסקית וגם לא מצופה מהם לקחת חלק הזה. המחיר הוא שאין להם כיסא בשולחן הדיונים וכך הם מלתכחילה לא מהווים חלק מהמהלך העסקי. רק 22% ממנהלי ההדרכה עוקבים אחרי התקדמות של יוזמות אסרטגיות בארגון.
• הקביעה ההיסטורית שמחלקת הדרכה היא חלק מאגף משאבי אנוש מסבירה מדוע הדרכה לא נתפסת כחלק מהמהלכים העסקיים בארגון. כיוון שמחלקת הדרכה היא חלק ממחלקת מיחידת משאבי האנוש, היא נחשבת כתומכת בעסק אך לא חלק מהעסק. בעוד שמנהלי משאבי אנוש מצליחים להוכיח ערך עסקי לקיומם, מחלקת הדרכה לא מצליחה להיות חשופה מספיק בכדי להראות ערך כזה. מתברר שארגונים שבהם יש הפרדה בין מחלקת הדרכה לבין יחידת משאבי האנוש הם ארגונים בעלי יתרון תחרותי שבהם מחלקת ההדרכה מבצעת פעולות באופן שונה לחלוטין מאשר אם היתה בתוך יחידת משאבי האנוש.
• מנהלי הדרכה בתפיסת "קירקפטריק ההפוך" מחשיבים את עצם כיועצי ביצועים של הארגון ולא כזרוע הדרכה שלו. הם לא מגיבים לבקשות שמגיעות מהגורמים העסקיים אלא הם שותפים פרואקטיביים ביצירת הדרישות ובהנעת העסק במציאות העסקית שלו.
• מנהלי הדרכה בתפיסת "קירפטריק ההפוך" מתחילים לחשוב מהסוף- הם ממוקדים קודם כל ביעדים העסקיים ומגדירים את השינויים ההתנהגותיים שהם צריכים להטמיע בקרב העובדים כדי להשיג את אותה תוצאה רצויה.  רק אז הם מתחילים לעבוד אחורנית ולבנות את מסלול הלמידה. הם לא מגבילים את עצמם לאף סוג של פתרון למידה. הם לא מסתכלים על הדרכה כאל אירוע, אלא מסתכלים אליו כמסע שכולל שינוי התנהגות של עובדים שיביא לשינוי ביצועים שלהם וכתוצאה מכך לתוצאות עסקיות ולהבטחת החזר על ההשקעה. יתרה מכך, הם מודדים תוצאות עסקיות. הם שמים את כל האנרגיות שלהם על התוצאות העסקיות כמדד הצלחה ומחשיבים מדדים אינדבדואלים של הדרכה ולמידה כמדדים מקריים ולא כמדדי תוצאה.