תפיסת חניכה ואימון חדשה מגלה שהשאלות שהחונך שואל חשובות הרבה יותר ממתן התשובות הנכונות, ומשפיעה על תפיסת הניהול והמנהיגות של המאה ה- 21.
מנהלים מביעים דאגה הולכת וגדלה מאופן הניהול של דור – Y , בעיקר רצונם הבולט בתחושת מטרה ובהשפעה על מה שהם עושים. גם עובדים בדורות קומים רצו אותו דבר, אך היו פחות קולניים ונחושים מאלו של היום. דורות קודמים הסכימו לקבל סגונות למידה מסורתיים יותר, אך דור ה- Y מבהיר שלא יסכים לצורות ניהול כאלו. גישה זו של העובדים מחייבת גם דור חדש של מנהיגות.
יתרה מכך, יש עדויות בולטות לכך שיש חשיבות גדולה בעובד מעורב בעל תחושת מטרה. אנו מכירים את התורות האלו עוד מפירמידת הצרכים של מאסלו. לכן, הסוגיה המנהיגותית היא לא רק איך להסתדר עם דור ה- Y בסיבת העבודה, אלא איך לשמור על עובדים מעורבים מכל הדורות. האם מנהיגים יכולים לעשות זאת ועדין לשמור על פרודוקטיביות ארגונית? בודאי שכן. שום דבר לא שומר על עובד מעורב יותר מאשר להקשיב לו, לבקש ממנו את ה"אינפוט" שלו והדעות שלו, ושום דבר לא עובד טב יותר מאשר לאמץ דפוסי הקשבה טובים, יותר מאשר כישורי חניכה טובים. מודל החניכה באמצעות שאלות מציג מספר קווים מנחים להבטיח תהליך שמשנה באמת דפוסי חשיבה ופעילות. המודל פורסם השנה בכתבת השער של העיתון talent development של ה- ATD (לשעבר ASTD).

מודל החניכה
מודל החניכה באמצעות שאלות, נועד ללמד מנהיגים אפקטיביים לשאול שאלות ולהפוך למקשיבים טובים יותר. שאילת השאלה הנכונה היא עוצמתית יותר מאשר אספקת התשובות הנכונות. אותן שיטות חניכה שעוזרות למנהלים להתמודד עם סוגיות מורכבות בעיות גדולות, רלבנטית לכל אחד בארגון. חניכה תעבוד מצוין עם עובדים צעירים וסקרנים כי עובדים כאלו רוצים להישמע ולהיות מוערכים. למעשה, הדור הצעיר מבקש מהמנהיגים להתייחס אליהם יותר כאל שותפים מוערכים ופחות כמשרתים.
שימוש בחניכה מבוססת שאלות מחזקת את דמותו של המנהל כחונך- the coach approach leader  , אשר עוזר לעובדים לפתור בעיות עמוקות וחשובות. כל מה שהם צריכים זה לשאול שאלות פתוחות- מי, מה אך- כל אלו מאפשרים לעובד להאט את מחשבתו, לייצר שיהוי למחשבות האוטומטיות, כל זאת על פי התורה של זוכה פרס נובל דניאל כהנמן בספרו "לחשוב מהר ולאט".
שאלות אלו פותחות דיון ומאפשרות לחונך לקלף את קליפות הבצל ולאפשר לעובד לפתור בעיות אמיתיות שהוא מתמודד איתם.

לתהליך 4 שלבים-
Issue
Impact
Ideal
Intention

שלב ראשון- issue
מנהיגים מוטי חניכה עוזרים ללומדים שלהם לחשוף מה העניין המרכזי באמצעות הצגת סימפטומים של בעיות – בתחילה באמצעות שאלות כמו מי, מה, ואיך- על מנת שהעובד יוכל לנסח את הבעיה בעצמו. עובדים צעירים, אבל לא רק, יעריכו את הגישה הכוללנית הזו. צריך לזכור שפתרון אלגנטי לבעיה הלא נכונה הוא בזבוז זמן ולכן צריך להגיע לשורש הבעיה בהתחלה.

מרים היא עובדת דור Y שמשועממת מהעבודה שלה ומרגישה תקועה. אחרי שאלות רבות התברר שהעניין האמיתי היה שהיא הרגישה שאין לה תואר שני וזה מגביל את ההתקדמות שלה. היא חששה ששיחה על זה תרתיע את המנהל שלה שיראה זאת כניסיון שלה לעזוב את העבודה ולכן לא שיתפה בהתלבטות שלה ובעניין שלה בהמשך לימודים גבוהים.

שלב שני- impact
לסייע לעובדים לפענח את המצב הנוכחי של הסוגיה ולכמת את השפעתה על כל מי שמעורב. בנוסף, היא מסייעת לעובדים להתייחס לסוגיה ולהעריך כמה אנרגיה מוקדשת לסוגייה לעומת החשיבות שלה. בקשו  מהעובד לשים "תג מחיר" על הסוגייה, החל משאלה ישירה "כמה עולה הסוגייה הזו לדעתך" (לעובד, לארגון)  או לבקש לדרג את הבעיה בין 1 ל- 10 בממדים של ההשפעה על העובד או על הסביבה שלו. הבקשה מאנשים לדרג דירוג כמותי יכולה להדגים באופן חי את החשיבות של הסוגיה ולהבין מה בעצם עומד פה לסיכון.

במהלך החניכה- מרים חשפה שהקריירה מאוד חשובה לה, ולא להתייחס אליה יגרום לה ליצור מרחק מהמנהל שלה ובסופו של דבר לעזוב. ככל שהבעיות ממשיכות, היא דרגה את הבעיה במספר 8 בין 1 ל- 10 . התסכול שלה החל לפעפע לאינטראקציות שלה בעבודה, שהשפיעו על האינטרקציות שלה גם עם העמיתים וגם עם המנהל.

שלב שלישי- Ideal מצב עתידי אידיאלי
השלב הכי "כיפי" בתהליך הוא לגרום לעובדים הנחנכים לדמיין את המצב האידיאלי בעתיד. לבקש מהם להסתכל מעבר להיום ולדמיין איך יראה העתיד אם הבעיה תיפתר. הדבר עוזר לאנשים לצאת ממלכוד היום יום לעבר חזון בהיר יותר. הסתכלות לעתיד טוב יותר פותחת את הראש לפתרון שאולי לא היו שוקלים אותו אחרת. "אם היה קורה נס- איך היתה נראית תמונת המצב האידיאלית?" "איך היו נראים החיים שלך אם כל הבעיות היו נפתרות?"
לעיתים עובדים כה מוצפים מהסוגיה עד שיש להם קושי גדול בשלב הזה של החניכה. עובד יכול להגיד שזו שאלה תאורטית או מעצבנת, או שאלה שלא מתייחסת ברצינות לבעיה אם אנחנו טועים שיכול לקרות נס והבעיה תעלם. חשוב להתעקש על השלב הזה גם אם רואים שלעובד קשה להחלץ לחשיבה יותר פתוחה ומשוחררת מאילוצים.
למשל העובד יגיד- "אני לא רואה דרך לצאת מזה- אין פה עתיד אידיאלי" והמנהל אומר לו- אבל אם זה בכל זאת היה אפשרי, מה עוד יכולת לעשות
טכניקה נוספת לשלב הזה- היא טכניקת ה"מה עוד"
כאשר העובד אומר שיש רק דרך אחרת להתמודד, המנהל שואל אותו מה עוד אפשר לעשות, ואז מחכים כמה שיקח עד שתגיע תשובה כלשהי. ואז שואלים שוב, "מה עוד" – אנחנו עושים זאת עד שהם אומרים "זהו". מפתיע כמה אפשר לקבל מהשיהוי הזה וההתעקשות הזו להוציא מהנחנך עוד נתיבים לפתרון, אפילו אם הם תאורטיים.

כאשר נשאלה על העתיד האידיאלי, מרים אמרה שזה יכלול שיחה כנה וטובה עם המנהל שמקבל את הרעיון שהיא רשם ללימודים והיא מצליחה גם לעבוד גם ללמוד וגם להיות אמא ולמרות כל אלו היא מצליחה להשיג את התואר השני
הניסוח הזה גורם להתסכלות קצת יותר חיובית על האתגרים, הם נראים לרגע קצת יותר אפשריים.

שלב רביעי- intention
לבסוף כאשר יש תמונת מצב עתידית ברורה, המנהיג מבקש מהנחנך להיות עם כוונה ברורה ועם אחריותיות כלפי הכוונה הזו. בשלב זה, חשוב לשים לב לא להציף אותם מדי. למשל החונך ישאל: מה השלב הפשוט ביותר שאתה יכול לעשות כעת לכיוון הפתרון. המטרה כעת היא לא לגרום לעובד למצוא פתרון שלם לכל בעיה. למעשה המטרה היא לגרום לו לנסות ולזהות צעד פשוט אחד שיכול לקחת את הסוגיה לעבר פתרון חיובי.  כדי להבטיח כוונה ואחריותיות- המנהל נדרש לשאול 3 שאלות:

1. מה תעשה עכשיו?
2. מתי תעשה זאת?
3. איך אני כחונך אדע שבצעת זאת?

3 השאלות האלו גורמות לעובד תחושה של כיוון, התקדמות, ואחריותיות. השלב הזה גורם לעובדים קודם כל לצאת מהתקיעות (כי יש פעולה ראשונה קונקרטית לבצע) , כלומר החניכה לא פתרה את הסוגיה, כל מי שהיא עשתה זה שהיא יצרה פעולה ראשונה בכיוון הנכון.

כאשר נשאלה מרים מה הצעדים שהיא צריכה לבצע שיקרבו אותה למצב האידיאלי, מרים אמרה שהיא מבינה כעת שהיא חייבת לדבר עם המנהל שלה, ובלי קשר להתיחסות שלו, לגשת ללימודי תואר שני. התואר השני היה פשוט חשוב מדי עבורה ורק באמצעות התהליך היא הצליחה להבהיר את זה לעצמה. כעת החונך ומרים יכולים להתאמן על השיחה עם המנהל, והסימולציה של השיחה מפתיעה את מרים לטובה.

הערך האמיתי בגישת המנהיגות החונכת היא בכך שלאורך זמן היא מייצרת תרבות של פתרון בעיות באמצעות חניכה. ניתן לראות בעתיד הריאלי סיטוציה שבה המנהיגים אינם נתפסים כמומחי תוכן ליציבות תעסקותית ומצב שבו העובד לא עומד תור מחוץ לדלת המנהל כדי לקבל את התשובות הנכונות.

במקום זה, אנחנו יכולים לדמיין מקום שבו העובדים, יחד עם המנהלים החונכים שלהם, לומדים איך לעבור דרך תהליך של פתרון בעיות. הדבר הזה מפנה את המנהיגים לעיסוק בנושאים אסטרטגיים אחרים. רואים באופן ברור עלייה במעורבות של הנוגעים בדבר בזכות אימוץ המודל.