מנסים לבנות הדרכה שתשנה התנהגות, אך ההתנהגות לא משתנה? בצעתם הדרכה כזו ואתם רוצים למדוד את האפקטיביות שלה אך מתקשים לשים את האצבע על עקרונות המדידה הללו?  סטיב בארי ואליזבת גריפ, מה"- forum corporation" מציג כיצד יש לטפל באתגר הגדול של שינוי התנהגות באמצעות הדרכה.

מדוע אנו מטפלים בשינוי התנהגות? כי הקצב בארגונים מחייב זאת

על פי המאמר מסתבר ש- 77% מהארגונים השיקו לפחות שני שינויים גדולים בארגון בשנה האחרונה שחייבו שינוי התנהגותי, 24% מהארגונים ביצעו 5 שינויים גדולים בארגון.
על אף כמות השינויים וההדרכה הנדרשת להתמודדות עם השינויים, ולמרות שרוב ממנהלי ההדרכה דיווחו על הגדלת ההשקעה שלהם בהדרכות הללו, רק מחצית מהארגונים מגדירים את ההדרכות שלהם ככאלו שחוללו שינוי לאורך זמן. כיצד יתכן כי נושאים כה חשובים, כה מושקעים, המנוהלים על ידי אנשי מקצוע בתחום הלמידה הארגונית, אינם צולחים במבחן הזמן? כותבי המאמר מנסים לתת מספר הסברים ודגשים לאופן שבו צריך לפעול.

1. אל תגדיר את המטרה שלך כ"העלאת רווחיות" אלא כ"שינוי התנהגותי". על מנהלי ההדרכה להכיר בכך שהשינוי ההתנהגותי מבטיח שינוי עסקי (או כל תוצאה תפוקתית אחרת) ולכן להגדיר את המטרה באופן ממוקד – שינוי התנהגותי- ואת זה למדוד.
2. הפתרון הוא בשימור. סקר שבוצע לפני שלושה חודשים בנושא מראה כי רוב האנרגיות מוקדשות לאירוע ההדרכה (60% מהמשאבים, לא רק הכספיים). מעט מאוד מוקדש לשלבים של יישור קו לפני ההדרכה ולשימור לאחריה. ההתייחסות לשימור וחשיבות שימור הידע לאחר ההדרכה, ברורים למנהלי ההדרכה, והם מודים בעצמם כי שם מתרחשת בסופו של דבר ההשפעה, אך עדין, ההרגלים הישנים גורמים לכולם להקדיש את רוב תשומת הלב לרגע ההקנייה של הידע החדש, ומתקשים להשתחרר מיום ההדרכה לטובת פעולות של הכנה מקדימה ראויה והטמעה לאורך זמן. כמו בפרויקטים אחרים בעולמות תוכן אחרים, חוזרת התופעה שבה "אור הזרקורים" של אירוע ההדרכה, מושך את כל הנוגעים בדבר תוך זניחה של פעולות סיזיפיות יותר ואטרקטיביות פחות של הטמעת הידע לאורך זמן.

אז מה עושים?

• הכנה מוקדמת על קיומה של ההדרכה והמטרות שלה, בציר נפרד מול העובדים ומול המנהלים
• הכנה מראש מול הגורמים השונים שמתעכבת רק על השינוי המנטלי שהלומד צריך לעבור
• ניסוח מקדים ומתקשר על ההשפעה של ההתנהגות הרצויה על התוצאות העסקיות של הארגון
• בנייה של מהלכי גיבוי ניהולי שיתנו דחיפה לנושא עוד לפני ההדרכה עצמה.

• בניית מערכי תמיכה, חניכה, תבניות, דוגמאות לתקופת השימור
• בניית מנגוני איסוף הצלחות, הוקרות, לקחים עבור תקופת ההרצה לאחר ההדרכה
• בנית תוכנית מדידה הממוקדת בבדיקת השינוי ההתנהגותי ולא בבחינה של תוצאות אחרות, מדידה זו היא לא אירוע מסכם, אלא אירוע אבחוני שמאפשר לתקן, ולהמשיך לשמר לאורך זמן

על פי כותבי המאמר, הדרך הנכונה ביותר לשימור לאורך זמן, היא שילוב של המשך השיח על התוכן, בסביבת העבודה, עם באופן פיזי בין חברי הצוות, אל מול המנהל, ואם באמצעות טכנולוגיות למידה הכוללות, משחקי רענון, קהילות לומדות, עידוד יצירת התמחות בתוכן החדש, הקמת קהילות לומדות – בעצם כל פעולה שמחייבת את הלומדים להמשיך ללמוד, להמשיך לחשוב ולהמשיך לעסוק בתוכן. החזרתיות על התוכן, בסביבת העבודה, תוך התמודדות עם האתגרים החדשים שנוצרו, אלו הן הפעולות שגורמות לשימור הידע ולהטמעתו המשמעותית לאורך זמן.

אחת הנקודות המשמעותיות שמתעוררות בשלב השימור, הוא הקושי של מנהלי ההדרכה לפעול במרחב של סביבת העבודה, שהוא מרחב שלמנהלי ההדרכה אין שליטה בו. סוגיה זו מעוררת גם שאלות על מי בעצם אחראי על שלב השימור? האם הלומד עצמו? האם מחלקת ההדרכה, האם המנהלים השטח?. מעבר לחשיבות להגדיר אחראי על השימור לאורך זמן, חשוב שמחלקת ההדרכה תייצר כמה שיותר כלים שיקלו על ההתלבטות בשאלת האחריות. מתן כלים למנהל להמשיך ולעסוק בתוכן מול העובדים שלו, כמו גם הטמעה של טכנולוגיות למידה המאפשרות לעובדים להמשיך לדון בנושא, יכולים לסייע לכך מאוד. לא בכדי, העולם של משחוק (שימוש במשחקי למידה) מוגדר היום כאחת המגמות החזקות בלמידה משמרת.
(70% מהארגונים הגדירו את המשחוק כ"טרנד הבא"). עולם המשחקים מתאים ללמידה קצרה בסביבת העבודה, מתאים לרענון של ידע שכבר הוקנה, ומאפשר גם פעילות של למידה חברתית בין הלומדים לבין עצמן.